ตัวชี้วัดผลตอบแทนการลงทุน อย่าง Return on Invested Capital (ROIC) กลับมาเป็นที่สนใจในปีที่ผ่านมาเนื่องจากความต้องการเพิ่มประสิทธิภาพในตลาดทุน อย่างไรก็ดี การบริหารที่ไม่รอบด้านอาจทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ตรงกันข้าม จากกรณีศึกษาของบริษัทในญี่ปุ่นหลายแห่งที่ทำงานแบบ Silo ซึ่งคือการทำงานตามหน่วยธุรกิจ (Business Units หรือ BUs) ที่เน้นเฉพาะงานของตัวเอง โดยการทำงานเช่นนี้อาจดูเหมือนได้ปฏิบัติตามนโยบายที่กำหนดไว้ แต่ความจริงแล้วมีต้นทุนการบริหารจัดการสูง เนื่องจากใช้แรงงานมาก ทำให้กำไรต่ำลง
ในบทความนี้ เอบีม คอนซัลติ้ง ชวนถอดบทเรียนจากบริษัทในญี่ปุ่นโดยระบุถึงกับดักเจ็ดประการที่เป็นอุปสรรคต่อการจัดการ ROIC ให้มีประสิทธิภาพ พร้อมแนะนำแนวทางหลีกเลี่ยงจากปัญหาเหล่านี้
เหตุใดบริษัทต่าง ๆ จึงควรหันมาสนใจ ROIC
การบริหารจัดการโดยใช้ ROIC เป็นเกณฑ์ กำลังกลับมาได้รับความสนใจอีกครั้งโดยเฉพาะบริษัทในญี่ปุ่น เนื่องจากสามารถใช้เป็นเกณฑ์ในการเปรียบเทียบผลตอบแทนจากการลงทุนในแต่ละกลุ่มธุรกิจได้ ซึ่งแนวคิดนี้ มีตัวชี้วัดสี่เรื่องที่ทำให้เพิ่มมูลค่าของบริษัทได้ ประกอบด้วย การเพิ่มผลกำไรโดยไม่เพิ่มการลงทุน การขยายการลงทุนตามอัตราการเติบโตด้านกำไร การถอนการลงทุนออกจากธุรกิจที่ไม่สามารถสร้างผลกำไร และการลดต้นทุนของเงินทุน (Cost of Capital)
ประเด็นที่ควรพิจารณาเมื่อต้องการนำ ROIC มาปรับใช้ในธุรกิจ
ROIC อาจกลายเป็นดาบสองคมโดยเฉพาะกับบริษัทในญี่ปุ่นที่มีหน่วยธุรกิจซึ่งต้องติดต่อดูแลลูกค้าหน้างาน (Frontline Business Units) มักมีโครงสร้างแบบ Silo ซึ่งมักทำให้เกิดมาตรการรัดเข็มขัดเพื่อลดต้นทุนและจำกัดการเติบโตของบริษัท นอกจากนี้ยังส่งผลให้ประสิทธิภาพในการดำเนินการไม่เพียงพอ ยากต่อการควบคุม และทำให้การตัดสินใจลงทุน โดยเฉพาะอย่างยิ่งลงทุนด้าน Digital transformation ไม่ทันท่วงที นอกจากนี้ หากมีการควบรวมกิจการ หน่วยธุรกิจที่มีลักษณะต่างคนต่างอยู่ อาจผลักภาระความรับผิดชอบให้หน่วยงานอื่น
กับดัก 7 ประการที่ขัดขวางความสำเร็จในการบริหาร ROIC ให้มีประสิทธิภาพและวิธีการหลีกเลี่ยงจากกับดักนั้น
มีบริษัทมากมายในญี่ปุ่นที่ประสบปัญหาในการนำ ROIC มาใช้ เนื่องจากการปฎิบัติตามขั้นตอนในกระดาษส่งผลให้ต้องใช้ต้นทุนและทรัพยากรบุคคลเพิ่มขึ้น หากไม่ระมัดระวัง คุณค่าขององค์กรอาจถดถอยลง และไม่สามารถบรรลุเป้าหมายหลักขององค์กรได้
ความผิดพลาดหรือ “กับดัก” ที่อาจเกิดขึ้นในองค์กรอาจจำแนกได้เป็น 7 ประเด็นด้วยกัน (ภาพที่ 1) ซึ่งการบริหารจัดการอย่างไม่เหมาะสมในส่วนต่าง ๆ ของบริษัทดังต่อไปนี้
ภาพที่ 1 ข้อผิดพลาด “กับดัก” 7 ประการที่ขัดขวางการเพิ่มมูลค่า ROIC ของบริษัทในญี่ปุ่นที่มีโครงสร้างแบบ Silo
กับดักที่ 1: ประเด็นระหว่างบริษัทแม่และหน่วยธุรกิจ (BUs)
บริษัทแม่อาจลังเลที่จะถอนตัวออกจากหน่วยงาน (BUs) ที่ไม่สร้างผลกำไร ผลการสำรวจโดย เอบีม คอนซัลติ้ง (ต่อจากนี้ จะอ้างถึง “ผลสำรวจของเรา”) เกี่ยวกับการจัดการ ROIC พบว่า บริษัทที่มีมูลค่าตามบัญชีต่อหุ้น (Price-to-Book หรือ P/B ratio) ต่ำกว่า 1.3 มักลังเลที่จะถอนตัวออกจากธุรกิจ ในสถานการณ์เช่นนี้ต้นทุนการบริหารจะยังคงสูงต่อเนื่อง เนื่องจากปัญหาความสามารถในการทำกำไรจากหน่วยธุรกิจดังกล่าวยังไม่ได้รับการแก้ไขอย่างเหมาะสม เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ สิ่งสำคัญคือบริษัทต้องบริหารผลงานทางธุรกิจ (Business Portfolio) โดยพิจารณาทั้งเทคโนโลยี ขีดความสามารถขององค์กร และทรัพยากรบุคคล เพื่อนำมาประกอบการหารือเพื่อเปรียบเทียบการตัดสินใจระหว่างการลงทุนเพิ่มและการปรับโครงสร้าง/ถอนการลงทุน ทั้งนี้หากมีความจำเป็นต้องลดต้นทุน บริษัทแม่ควรเริ่มปฏิบัติการก่อนสั่งการให้หน่วยธุรกิจปรับปรุง ROIC
กับดักที่ 2: ประเด็นระหว่างหน่วยงาน (BUs) ด้วยกัน
บริษัทในญี่ปุ่นหลายแห่งมี BUs ที่แข็งแกร่ง แต่อยู่ภายใต้โครงสร้างการทำงานแบบ Silo คือแยกกันทำงานในแต่ละหน่วยงาน ในบางครั้งอาจเกิดเหตุการณ์แข่งขันกันเองเพื่อดึงลูกค้ากลุ่มเดียวกัน ผลการสำรวจของเราพบว่า บริษัทกลุ่มที่ใช้การทำงานแบบ Silo หลายแห่งที่มีศักยภาพในการปรับปรุงพัฒนา มีแนวโน้มที่จะจำกัด KPI ของตนให้แคบลง โดยให้ความสำคัญไปที่ลักษณะเฉพาะของธุรกิจตนเป็นหลัก ซึ่งเมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทชั้นนำที่มีมูลค่าตลาดสูงกว่า ก็ยิ่งตอกย้ำการทำงานแบบไม่สอดประสานของแต่ละหน่วยธุรกิจของบริษัทเหล่านี้
เพื่อหลีกเลี่ยงความผิดพลาดนี้ บริษัทควรสร้าง KPI จากมุมมองของลูกค้า เพื่อให้หน่วยงาน (BUs) สามารถสร้างคุณค่าที่ลูกค้าต้องการได้อย่างสอดประสานกัน การค้นหาว่าปัจจัยหลักที่ทำให้ลูกค้าตัดสินใจซื้อภายใต้ห่วงโซ่คุณค่าคืออะไร
(Key Buying Factor หรือ KBF) ปัจจัยใดที่บริษัทยังขาด และระบุสาเหตุ จากนั้น ให้น้ำหนักความสำคัญของแต่ละ KPI และกำหนดผู้รับผิดชอบ นอกจากนี้ การให้ผู้บริหารได้รับผิดชอบต่อสินทรัพย์และการลงทุน (รายการในงบแสดงฐานะการเงินของบริษัท) นอกเหนือจากมองแค่กำไรขาดทุน จะช่วยสนับสนุนแนวคิดบริหารสินทรัพย์และการลงทุนในระยะยาวอีกด้วย
กับดักที่ 3: ประเด็นระหว่างการบริหารจัดการและโครงสร้างพื้นฐาน
ข้อมูลทางธุรกิจมักจัดเก็บในโครงสร้างที่ไม่ยืดหยุ่น ส่งผลให้ยากต่อการนำไปใช้ เมื่อมีการควบรวมกิจการหรือตัดสินใจลงทุน บริษัทในญี่ปุ่นหลายแห่งมีการกำหนดรหัสที่แตกต่างกันในแต่ละหน่วยงาน โดยบริษัทเหล่านี้มักจะลังเลที่จะทำการลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานเพื่อจัดเก็บ/ติดตาม ROIC ของแต่ละหน่วยธุรกิจหรือโดยรวม โดยผลการสำรวจของเราบ่งชี้ว่าบริษัทกลุ่มที่มีศักยภาพในการปรับปรุงพัฒนา ต่างลงทุนในด้านนี้น้อยมากเมื่อเทียบกับบริษัทขนาดใหญ่ที่อยู่ในตลาดมาอย่างยาวนาน
เพื่อหลีกเลี่ยงความผิดพลาดนี้ โครงสร้างการจัดการข้อมูล (Data Infrastructure) จึงมีความจำเป็นเพื่อนำมาใช้รวมข้อมูลส่วนต่าง ๆ เข้าด้วยกัน ข้อมูลที่กระจัดกระจายอยู่ในแต่ละบริษัทนั้นอาจนำมาเชื่อมโยงโดยใช้ระบบที่มีอยู่ อย่างไรก็ดี การเปลี่ยนแปลงระบบERP อย่างกะทันหันอาจทำให้เกิดปัญหาที่ต้องแก้ภายหลังได้ บริษัทอาจพิจารณาเริ่มจากการรวมข้อมูลด้วย spreadsheet, การใช้ระบบอัตโนมัติ RPA จนถึงการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ที่สอดคล้องกับการอัพเดท ERP อย่างสม่ำเสมอ
กับดักที่ 4: ประเด็นระหว่างหน่วยธุรกิจ (BUs) กับบริษัทย่อย
บริษัทย่อยที่ดำเนินงานหลายธุรกิจมักหลีกเลี่ยงประเด็นที่จะต้องตัดสินใจระหว่างหน่วยธุรกิจ และหันไปให้ความสนใจกับประเด็นที่เกิดขึ้นกับแต่ละบริษัทแทน ผลคือบริษัทแม่ที่มีทรัพยากรส่วนกลางไม่สามารถนำทรัพยากรมาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ เนื่องจากทรัพยากรเหล่านี้ถูกครอบครองอยู่ที่แต่ละบริษัทย่อย ซึ่งท้ายที่สุดทำให้หน่วยงาน (BUs) ของบริษัทแม่ต้องมีการจัดจ้างภายนอก (outsource) แม้ว่าจะมีทรัพยากรอยู่ที่บริษัทย่อยก็ตาม
เพื่อหลีกเลี่ยงความผิดพลาดนี้ จำเป็นต้องจัดการแบ่งสรรหน้าที่ระหว่างหน่วยธุรกิจและบริษัทย่อยใหม่ ซึ่งจะช่วยป้องกันการเพิ่มประสิทธิภาพเฉพาะบริษัท การจัดการกระจายสินค้า และทำให้โครงสร้างธุรกิจโดยรวมเข้าใจง่ายขึ้น
กับดักที่ 5: ประเด็นระหว่าง ESG และ หน่วยธุรกิจ (BUs)
หน่วยธุรกิจ (BUs) มักจะต่อต้านกิจกรรม ESG (Environment Social and Governance) เนื่องจากภาระค่าใช้จ่ายส่วนเพิ่ม ส่งผลให้ลดประสิทธิภาพของกิจกรรม ESG ของทั้งองค์กร
เพื่อหลีกเลี่ยงความผิดพลาดประการนี้ ภาระต้นทุนของกิจกรรม ESG จะต้องลดลง โดยลดอัตราอุปสรรค (Hurdle Rate) ในการรับการสนับสนุนจากหน่วยธุรกิจเป็นสิ่งจำเป็นที่จะจูงใจหน่วยธุรกิจโดยบริษัทควรพิจารณาใช้การสื่อสารอย่างเห็นภาพด้วย Data-Driven Visualization ที่แสดงมูลค่าเพิ่มจากกิจกรรม ESG อย่างเป็นรูปธรรมแก่ BUs เพื่อให้แน่ใจว่ามีความเป็นกลางและโปร่งใส
กับดักที่ 6: ประเด็นระหว่างผู้บริหารระดับสูง (C-Level) ด้านเทคนิคและด้านธุรกิจ
การสื่อสารระหว่างผู้บริหารระดับสูง (C-Level) ที่ดูแลด้านเทคนิค (เช่น CTO และ CDO) กับด้านธุรกิจ (เช่น CEO และ CFO) ควรดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อลดการลงทุนที่ไม่จำเป็นด้าน R&D DX และการเติบโตของบริษัทได้
เพื่อหลีกเลี่ยงความผิดพลาดประการนี้ แนวทางการจัดการเทคโนโลยีเชิงกลยุทธ์อย่าง“Technology Resource Inventory” สามารถนำมาใช้สร้างความเข้าใจร่วมกันในกลุ่มผู้บริหารระดับสูง การประเมินลำดับความสำคัญและมูลค่าการลงทุนเพื่อเพิ่มประสิทธิผลทางธุรกิจ
กับดักที่ 7: ประเด็นระหว่างนักลงทุนและผู้บริหาร
นักลงทุนมักจะพบว่าการประเมินความเหมาะสมระหว่างผลตอบแทนกับความเสี่ยงทำได้ยากเนื่องจากปัจจัยต่าง ๆ ไม่มีความชัดเจน ผู้บริหารเองก็มักประสบปัญหาในการสื่อสารให้ผู้ลงทุนเข้าใจ โดยเฉพาะสถานการณ์ที่บริษัทไม่มี KPI ที่เหมาะสม และพนักงานที่เห็นด้วยกับนโยบาย ผู้บริหารที่มองภาพระยะยาวมักจะพบว่าตัวเองอยู่ในภาวะกลืนไม่เข้าคายไม่ออก ในกรณีเช่นนี้ แม้จะปรับ KPI แต่ละรายการให้สูงขึ้น การพัฒนาจะยังคงเป็นแบบแยกส่วนและยากที่ KPI ทั้งกลุ่มบริษัทรวมถึง ROIC จะดีขึ้น
เพื่อหลีกเลี่ยงความผิดพลาดนี้ นักลงทุนต้องมองหาความชัดเจนที่เกี่ยวกับผลตอบแทนเทียบกับความเสี่ยง รวมถึงลักษณะและมูลค่าของการลงทุน เหตุผล ระยะเวลาที่คาดว่าจะได้รับผลตอบแทน และวิธีการสร้างกระแสเงินสด นอกจากนี้ เรื่องสำคัญที่ควรเข้าใจคือ แต่ละหน่วยงานในบริษัทเดียวกันอาจให้ผลตอบแทนที่ต่างกัน การมอง Portfolio โดยรวมแบบนี้ควรมองทั้งเรื่องกำไรและขาดทุน (Profit-and-Loss Perspective) และงบฐานะการเงิน (Balance Sheet Perspective) ที่จะช่วยให้บริษัทดำเนินงานอย่างสอดคล้องกับวัตถุประสงค์หลักขององค์กร
ข้อคิดเกี่ยวกับการบริหารโดยใช้ ROIC
การบริหารโดยใช้ ROIC ไม่จำกัดเฉพาะ CFO เท่านั้น แต่ยังเป็นศูนย์รวมที่เชื่อมโยงทุกส่วนของบริษัทเข้าด้วยกัน (ภาพที่ 2) จึงถือเป็นประเด็นที่เกี่ยวข้องกับผู้บริหารระดับสูงทั้งหมด ท้ายที่สุด การบริหารจัดการ ROIC สามารถนำมาใช้เป็นแนวทางลดการทำงานแบบ Silo ให้บริษัทในญี่ปุ่นได้
ภาพที่ 2 การบริหารจัดการ ROIC เพื่อเป็นศูนย์กลางแห่งการพัฒนาเชื่อมโยง CFO กับและผู้บริหาร C-Level ทั้งหมด
เอบีม คอนซัลติ้ง มีประสบการณ์อย่างยาวนานในประเทศญี่ปุ่น ความเชี่ยวชาญที่ได้นี้สามารถนำมาสนับสนุนบริษัททั่วโลกให้สามารถพัฒนาการบริหารจัดการ ROIC ได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยการให้คำปรึกษาที่เฉพาะต่อความต้องการของแต่ละบริษัท ทั้งในระดับกลยุทธ์และระดับปฏิบัติการ
เกี่ยวกับบริษัท เอบีม คอนซัลติ้ง (ประเทศไทย) จำกัด
บริษัท เอบีม คอนซัลติ้ง (ประเทศไทย) จำกัด เป็นบริษัทในเครือบริษัท เอบีม คอนซัลติ้ง จำกัด โดยมีสำนักงานใหญ่ตั้งอยู่ที่กรุงโตเกียว ประเทศญี่ปุ่น มีทีมงานกว่า 8,300 คน ที่ให้บริการลูกค้าทั่วภูมิภาคเอเชีย อเมริกา และยุโรป เปิดให้บริการที่ปรึกษาในประเทศไทยตั้งแต่ปี 2548 ปัจจุบันบริษัท เอบีม คอนซัลติ้ง (ประเทศไทย) มีทีมงานผู้เชี่ยวชาญที่พร้อมให้บริการลูกค้าด้วยความเชี่ยวชาญในบริการที่หลากหลาย ตั้งแต่การให้คำปรึกษาด้านกลยุทธ์, BPR, IT, การจัดการและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์, Outsourcing, การให้คำปรึกษาและบริการด้าน SAP, ESG และการบริการการจัดการด้าน IT เพื่อช่วยให้องค์กรต่าง ๆ บรรลุเป้าหมายที่วางไว้ในฐานะพันธมิตรที่สร้างสรรค์ เพื่อช่วยขับเคลื่อนธุรกิจ อุตสาหกรรมและสังคมให้ก้าวสู่การเปลี่ยนแปลง
ข้อมูลเพิ่มเติมกรุณาติดต่อทางอีเมลที่ thabmarketing@abeam.com หรือเข้าชมเว็บไซต์ของเราเพื่ออ่านรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่ https://www.abeam.com/th/en
